Entscheider fragen. Ich antworte.
Seit mehr als 25 Jahren begleite ich Unternehmen in anspruchsvollen Sondersituationen – als Interim Executive und Management Consultant. Was mich von vielen unterscheidet: Ich war auch in der Festanstellung nie in einer klassischen Linienfunktion. Bei DAX-Konzernen wie Deutsche Telekom und Deutsche Post DHL habe ich stets direkt an Bereichs- oder Konzernvorstände berichtet, Entscheidungen vorbereitet und Verantwortung getragen, die weit über das eigene Fachgebiet hinausging. In dieser Zeit habe ich eng mit allen großen, weltweit tätigen Unternehmensberatungen zusammengearbeitet — und dabei gelernt, was Top-Beratungsleistung bedeutet, und wo ihre Grenzen liegen. Diese Nähe zur Entscheidungsebene und zur Beratungswelt auf höchstem Niveau ist keine Interim-Erfahrung — sie ist mein Ausgangspunkt.
Heute bin ich ein Hybrid: Ich kann operativ in die Rolle gehen und Ergebnisse verantworten — ich bringe Unternehmensberatungserfahrung auf Top-Niveau mit — und ich kann auf dem gleichen Niveau beraten, das Auftraggeber von Top-Unternehmensberatungen erwarten. Beides aus einer Hand, je nachdem, was die Situation erfordert.
Hier finden Sie direkte Antworten auf die Fragen, die mir Aufsichtsräte, Gesellschafter, Beiräte und PE-Investoren am häufigsten stellen.
Ihre Frage ist nicht dabei? Lassen Sie uns direkt sprechen.
TURNAROUND. Stabilisieren, bevor es zu spät ist.
Aus meiner Erfahrung gibt es nie den perfekt richtigen Zeitpunkt — und das ist keine Ausweichung, sondern eine ehrliche Beobachtung. Wer zu spät ruft, hat bereits wertvolle Zeit und Handlungsspielraum verloren. Wer zu früh ruft — wenn die Schieflage zwar erkennbar ist, der Druck aber noch nicht groß genug — riskiert etwas anderes: dass das Backing der Organisation, des Eigentümers oder des Aufsichtsrats fehlt, um wirklich etwas zu bewegen. Auch das ist der falsche Zeitpunkt. Ein Spezialist ohne organisatorischen Rückenwind kann nicht liefern, was die Situation erfordert.
Der entscheidende Faktor ist deshalb nicht nur der Zeitpunkt — sondern der Wille zur Veränderung. Wenn dieser Wille da ist, und die Signale ernst genommen werden, bevor die Krise eskaliert, dann ist das der richtige Moment. Meine Erfahrung zeigt: Dieser Moment kommt fast immer früher, als das Management ihn benennt — aber er braucht Mut, ihn auch zu nutzen.
Ehrlich gesagt beginnt die Analyse schon vor dem ersten Vor-Ort-Termin. Nach 25 Jahren in Sondersituationen habe ich in den Erstgesprächen mit Gesellschaftern oder Aufsichtsräten bereits erste belastbare Hypothesen, wo die eigentlichen Probleme liegen. Die Grundstruktur ist fast immer dieselbe: fehlende Transparenz, unklare Strukturen und Prozesse, die nicht funktionieren oder nie sauber aufgesetzt wurden. Was variiert, ist der unternehmensspezifische Kontext — die Geschichte, die Menschen, die Branche.
Dabei meine ich nicht nur Organisationsstrukturen. Fehlende Transparenz zeigt sich in unklaren Prozessen genauso wie in einer IT-Landschaft, die das Führungsmodell nicht sauber abbildet. Wo das ERP-System nicht liefert, was das Management braucht, ist IT kein technisches Problem — sondern ein Steuerungsproblem. Wer Strukturen und Prozesse wirklich verstehen will, muss auch hier hinschauen.
Im Unternehmen selbst verifiziere ich diese Hypothesen dann sehr schnell. Ich schaue mir die Zahlen und die Liquiditätsentwicklung an — mit meiner Finanz-DNA sehe ich in einem Zahlenwerk schnell, wo Ergebnisse fehlen, wo Liquidität versickert und wo Strukturen nicht mehr tragen. Gleichzeitig spreche ich mit denjenigen, die täglich Verantwortung tragen, nicht mit denen, die Präsentationen halten. Zahlen und Menschen zusammen ergeben das vollständige Bild — und bestätigen meistens, was ich bereits vermutet habe.
Wenn die Diagnose stimmt — fehlende Transparenz, falsche Strukturen, dysfunktionale Prozesse — dann ist die Antwort darauf kein Kostensparprogramm. Kosten zu senken ist das Einfachste, was man tun kann. Es adressiert das Symptom, nicht die Ursache. Wer nur an der Kostenschraube dreht, kauft Zeit — aber löst nichts.
Ein echter Turnaround beginnt mit einer unbequemen Frage: Ist das Geschäftsmodell überhaupt noch tragfähig? Und wenn ja — ist die gesamte Organisation konsequent darauf ausgerichtet? Struktur, Prozesse, IT, Führung, Personalportfolio — alles muss auf das Geschäftsmodell einzahlen. Was nicht einzahlt, muss verändert werden. Das ist der Kern. Alles andere — Liquiditätssicherung, Stakeholder-Kommunikation, Restrukturierung der Kosten — folgt aus dieser Klarheit, nicht umgekehrt.
Das ist keine sequenzielle Aufgabe. Das passiert alles gleichzeitig, unter Druck, mit begrenzten Ressourcen und oft gegen Widerstand. Genau dafür braucht man jemanden, der Finanzexpertise und Führungsstärke in einer Person vereint. Wer nur eines von beidem mitbringt, verliert Zeit — die man in einer Krise nicht hat.
„Meine Finanz-DNA macht aus Zahlen Entscheidungen – und aus Entscheidungen Wirkung.“
Carsten Stich, Interim Executive und Management Consultant
FINANZ-DNA. Zahlen als Führungsinstrument.
Jedes Unternehmen erzählt seine Geschichte in Zahlen — man muss sie nur lesen können. Finanz-DNA bedeutet für mich nicht Buchhaltung. Es bedeutet, ein Unternehmen durch seine wirtschaftliche Logik zu verstehen: Wo entsteht Wert? Wo wird er vernichtet? Wo verschwenden Prozesse Ressourcen, die anderswo fehlen? Ist das Geschäftsmodell noch tragfähig — und wenn ja, zahlt die gesamte Organisation wirklich darauf ein? Diese Fragen beantwortet kein Organigramm und kein Strategiepapier — die beantwortet das Zahlenwerk.
Ich filetiere Unternehmen anhand ihrer Zahlen — und baue sie neu auf. Eine charmante Formulierung, die aber genau beschreibt, was ich tue. Diese Perspektive nehme ich in jede Führungsrolle mit — ob als CEO, CFO oder CRO. Und sie ist der Grund, warum ich in komplexen Sondersituationen schnell orientiert bin, während andere noch analysieren.
Ehrlich gesagt ist die Frage vielleicht falsch gestellt — denn wer wirklich unternehmerisch denkt, trennt diese beiden Rollen gar nicht. Ein Unternehmer führt und rechnet gleichzeitig. Er trifft keine strategischen Entscheidungen ohne ihre wirtschaftlichen Konsequenzen zu kennen — und er liest keine Zahlen, ohne sofort zu fragen: Was bedeutet das für die Führung, für die Organisation, für den nächsten Schritt?
Die künstliche Trennung in CEO und CFO entsteht in Großorganisationen aus Notwendigkeit. In Sondersituationen, wo Geschwindigkeit und Klarheit zählen, ist sie oft ein Hindernis. Ich bringe beides in einer Person mit — und denke dabei wie ein Unternehmer: ganzheitlich, konsequent und immer mit Blick auf das Ergebnis.
Zahlen sind für mich zweierlei — und beides ist wichtig.
Erstens Kontrolle: Ein konsequentes Berichtswesen zeigt mir, ob die Organisation sauber arbeitet, ob Abweichungen systemischer Natur sind oder einmalig, ob Zusagen eingehalten werden. Das ist keine Misstrauensfrage — das ist Führungshandwerk.
Zweitens Navigation: Wer die Zahlen wirklich versteht, kann auf ihrer Basis entscheiden — über Prioritäten, Ressourcen, Richtungswechsel. Ich baue in jedem Mandat frühzeitig diese doppelte Transparenz auf: Kontrolle und Orientierung aus einer Datenbasis. Nicht zwei separate Systeme — ein gemeinsames Bild, das die gesamte Führungsmannschaft trägt.
Historische Daten sind dabei der Ausgangspunkt — aber nicht das Ziel. In einer Welt mit gestiegenen Marktvolatilitäten und exogenen Schocks, die schneller und unvorhersehbarer werden, reicht ein Blick in den Rückspiegel nicht aus. Deshalb arbeite ich vom ersten Tag an in Szenarien: Was passiert, wenn sich der Markt in diese Richtung entwickelt? Was, wenn ein externer Schock eintritt? Welche Hebel müssen wir dann ziehen? Wer heute nur auf Ist-Zahlen reagiert, ist immer einen Schritt zu spät. Wer in Szenarien denkt, kann proaktiv agieren — und das Unternehmen auch in unsicheren Zeiten erfolgreich am Markt halten.
Moderne KI-Tools bieten dabei heute eine hervorragende Unterstützung — sei es bei der Mustererkennung in großen Datenmengen, der Simulation von Szenarien oder der Verdichtung komplexer Informationen zu entscheidungsrelevanten Erkenntnissen. Ich nutze diese Möglichkeiten gezielt — als Werkzeug für bessere Entscheidungsgrundlagen, nicht als Ersatz für unternehmerisches Urteilsvermögen.
INTERIM. Warum kein Festangestellter und keine Beratung?
Der Unterschied zeigt sich nicht im Angebot, sondern im Einsatz. Ich habe in meiner Karriere eng mit allen großen, weltweit tätigen Unternehmensberatungen zusammengearbeitet — und ich kenne deren Arbeitsweise aus eigener Erfahrung, sowohl aus der Festanstellung als auch aus meiner eigenen Beratungstätigkeit.
Was ich dabei gelernt habe: Ein Berater kommt nur bis zu einer gewissen Detailtiefe. Er analysiert, strukturiert und empfiehlt — aber er ist nicht im Tagesgeschäft. Ein Interim Executive ist es. Dadurch sehe ich Probleme, die im Beratungsbericht nicht auftauchen: wie Entscheidungen wirklich getroffen werden, wo Prozesse im Alltag brechen, was die Zahlen nicht zeigen, aber die Menschen wissen.
Und manchmal zeigt sich dabei etwas Unbequemes: dass ein Beratungskonzept, das auf dem Papier schlüssig war, in der operativen Realität ins Leere läuft — weil es den Boden unter den Füßen nie gespürt hat. In diesen Momenten wird das Konzept nicht umgesetzt, sondern neu gedacht. Das ist keine Kritik an der Beratung — es ist die logische Konsequenz daraus, dass operative Tiefe eine andere Perspektive erzeugt. Beratung liefert den Entwurf. Ich liefere das Ergebnis — und trage die Konsequenzen persönlich.
Immer dann, wenn Geschwindigkeit zählt, die Situation besondere Expertise erfordert oder die Aufgabe zeitlich begrenzt ist. Ein Festangestellter braucht Monate, um sich einzuarbeiten und Vertrauen aufzubauen. Ich bin in wenigen Tagen arbeitsfähig, bringe die relevante Erfahrung aus ähnlichen Situationen direkt mit und habe kein Interesse an der internen Politik des Unternehmens. Das macht mich unabhängiger und oft schneller.
Und manchmal braucht es genau das: einen Wellenbrecher. Jemanden, der interne Widerstände auffängt, unbequeme Entscheidungen trifft und Veränderungen durchsetzt, die ein Interner — aus Rücksicht auf Beziehungen, Hierarchien oder die eigene Karriere — nicht treffen könnte oder würde. Diese Unabhängigkeit ist kein Nachteil des Interim Managements. Sie ist einer seiner größten Vorteile.
Die Frage nach dem Tagessatz stellt sich mir selten zweimal. Was Entscheider hinterher berichten: Die Kosten des Mandats waren ein Bruchteil dessen, was das Nicht-Handeln gekostet hätte – ob es um gesicherte Liquidität, gebundene Vermögenswerte oder eine gerettete SAP-Transformation ging. Der Tagessatz ist der falsche Maßstab. Der richtige ist: Was wäre ohne diesen Einsatz passiert?
„Jedes Unternehmen hat eine wirtschaftliche Logik. Wer sie versteht, kann es führen, sanieren oder neu ausrichten — je nachdem, was die Situation erfordert.“
Carsten Stich, Interim Executive und Management Consultant
ZUSAMMENARBEIT. Wie ich arbeite.
Die ersten Wochen haben ein klares Ziel: 360-Grad-Transparenz über die gesamtwirtschaftliche Lage des Unternehmens schaffen — über Finanzen und Liquidität, Strukturen und Prozesse, IT-Landschaft und Personalportfolio. Dabei ist entscheidend, dieses Bild end-to-end zu entwickeln, nicht in Silos. Die Kunst liegt darin, die Zusammenhänge zwischen Finanzen, Organisation und IT als Gesamtsystem zu verstehen — denn Probleme entstehen fast immer an den Schnittstellen, nicht innerhalb der einzelnen Bereiche.
Aus dieser Transparenz leiten sich sehr schnell belastbare Arbeitshypothesen ab — was die eigentlichen Ursachen sind, wo der größte Handlungsbedarf liegt, was zuerst angegangen werden muss. Und weil die Grundstruktur der Probleme nach 25 Jahren Erfahrung fast immer dieselbe ist, lassen sich parallel dazu bereits erste Quick Wins realisieren. Nicht als Aktionismus — sondern weil man Muster erkennt, bevor man alle Daten hat.
Was dabei oft unterschätzt wird: Diese Hypothesen sind kein festes Fundament, sondern ein lebendiges Arbeitsinstrument. Mit fortschreitender Projektdauer und wachsender Transparenz werden sie permanent hinterfragt, angepasst und wo nötig vollständig neu bewertet. Sondersituationen sind dynamisch — neue Tatsachen kommen ans Licht, Zusammenhänge verschieben sich, Prioritäten ändern sich. Wer das nicht zulässt, löst das falsche Problem. Flexibilität im Denken bei Konsequenz im Handeln — das ist der Rhythmus, in dem ich arbeite.
Das gelingt nur in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Führungskräften im Unternehmen. Sie kennen den Kontext, ich bringe die Außenperspektive und die Erfahrung. Aus dieser Kombination entsteht nachhaltige Veränderung — nicht gegen die Organisation, sondern mit ihr.
Dort, wo andere aufhören, fange ich an. Je komplexer und verworrener die Ausgangssituation, desto wohler fühle ich mich — und desto klarer wird mein Beitrag. Akute Liquiditätskrisen, festgefahrene Transformationen, Führungsvakuum auf Vorstandsebene, Organisationen die den Überblick verloren haben — das sind die Situationen, in denen ich meine Erfahrung voll auf die Straße bringe. Schwierige Ausgangssituationen sind für mich kein Risiko, sondern mein Element.
Mein Schwerpunkt liegt auf mittelständischen Unternehmen, Konzernen und Konzerntochterunternehmen in Deutschland und Europa. Branchen sind für mich zweitrangig — meine Erfahrung reicht von Handel, E-Commerce und Logistik über Luxusgüter und Fashion bis zu Medien, Systemgastronomie und Messe- und Eventgeschäft. Aber am Ende reduziert sich jedes Unternehmen auf seine wirtschaftliche Leistung — unabhängig vom Sektor. Entweder es wird performt oder es wird nicht performt. Das sieht man im Datenmaterial. Und genau da setzt meine Finanz-DNA an.
Widerstand ist für mich kein Problem, sondern Information. Er zeigt mir, wo Unsicherheit herrscht, wo Interessen divergieren oder wo Kommunikation gefehlt hat. Ich nehme Widerstand ernst, adressiere ihn direkt und arbeite daran, aus Skeptikern Mitgestalter zu machen. Das gelingt nicht immer – aber es gelingt öfter, als man denkt.
BERATUNG. Operative Erfahrung trifft strategische Beratung.
Ein Satz, den ich in meiner beruflichen Laufbahn von einem Partner einer renommierten Unternehmensberatung gehört habe, hat mich bis heute geprägt: "Diese Frage kann ich leider nicht beantworten — ich habe nie operativ gearbeitet." Das war kein Einzelfall. Es beschreibt ein strukturelles Problem klassischer Beratung: Sie analysiert von außen, aber sie kennt die operative Realität nicht von innen.
Ich berate anders. Ich komme vom Ende des Problems — ich kenne die operative Wirklichkeit, die Entscheidungsdrucksituationen, die Momente, in denen Theorie auf Realität trifft und scheitert. Wenn ich als Berater auftrete, habe ich immer die operative Brille an. Ich arbeite mich vom Problem nach vorne durch, nicht vom Konzept zur Empfehlung. Das ist der Unterschied.
Wenn das Management grundsätzlich funktioniert, aber externe Expertise, eine unabhängige Perspektive oder ein konkretes methodisches Know-how fehlt — dann ist Beratung die richtigere Lösung. Nicht jede Sondersituation erfordert einen Führungswechsel.
Was meine Beratungsrolle jedoch von der eines klassischen Unternehmensberaters unterscheidet: Ich erkenne die operative Problematik sofort — nicht nach Wochen der Analyse, sondern aus dem ersten Gespräch und dem ersten Blick ins Zahlenwerk. Und ich kann das, was ich sehe, direkt in die Sprache des Managements übersetzen: klar, entscheidungsreif und ohne den Umweg über abstraktes Beratervokabular. Der Vorstand bekommt von mir zunächst eine unmissverständliche Lageeinschätzung — was das Problem wirklich ist und wo es herkommt. Ohne Weichzeichner. Erst danach folgen Handlungsoptionen — auf einer Grundlage, die zu hundert Prozent belastbar ist. Das ist der Unterschied zwischen operativer Beratungserfahrung und klassischer Consulting-Logik.
Bin ich der richtige Partner für Ihre Situation?
Wenn Sie ein Unternehmen stabilisieren, neu ausrichten oder durch eine komplexe Transformation führen müssen – und dabei einen Interim Executive suchen, der Führungsstärke mit echter Finanzexpertise verbindet – dann lassen Sie uns sprechen.